公司战略规划_公司战略规划包括哪些内容

公司战略规划_公司战略规划包括哪些内容

       感谢大家在这个公司战略规划问题集合中的积极参与。我将用专业的态度回答每个问题，并尽量给出具体的例子和实践经验，以帮助大家理解和应用相关概念。

1.企业战略规划包括哪几块内容？

2.什么叫做企业的战略规划？经营目标？

3.怎么做企业战略发展规划

4.企业应该怎样制定战略规划

5.营销杂谈8公司层面的战略规划及其四个步骤

企业战略规划包括哪几块内容？

       规划如计划，但比计划大。一般包括:

       1、指导思想，也就是为什么要制定这样一个规划，制定规划的依据是什么，基本思路是什么。

       2、目标和任务，一般分开写，什么时间实现什么目标，完成什么任务。

       3、实现目标、完成任务的措施办法。

       4、要求，完成规划需要什么样的作风、什么样的态度、什么样的状态等，与己相关，与大学生相近。字数没有限制，只要说明问题就可以了。

什么叫做企业的战略规划？经营目标？

       华木战略咨询有个关于战略落地的等式，即：

       华木战略咨询认为战略落地与四个要素相关：战略本身、组织、人才和文化。

       首先是战略落地。华木咨询认为，大多数的企业也是本质上也是要追求“活着，强大和永续经营”，所以华木咨询把企业成功定义成“企业的长期健康发展”。在这里可以简单理解成是基业长青，至少也要向着百年老店努力，不经过4-5代人的传承和发展。作为新时代的企业家，应该追求的是要成为为社会持续创造价值的伟大组织，这个世界会因为他们的存在而不同，会因为他们的存在而更加美好。所以从更长时间维度来看企业的基业长青与战略的洞察、生成、拆解、执行和复盘有着直接的关系。每一个关键节点正确的选择，是战略落地至关重要的成功要素。

       其次是文化。

       在这里我之所以会把文化放在战略之前？是因为文化包含了几个非常重要的需要走在战略前面的内容，也包含了一个组织之所以不同于其他组织最根本的类似于DNA一样的东西。所以我们才会说 "文化是战略的战略"。 文化包含但不限于"组织共同认可的假设、使命、愿景、核心价值观、根本原则和用人观"等。这里面的“使命、愿景和价值观”其实会很大程度上影响等式中的战略、组织和人才。所以我们说如果一个公司只有战略、组织和人才，它是可以成功的，但是他是不是一个正确的成功，是不是持续的成功，这个要画一个问号。这也是我们把文化放在这个位置主要原因。

       接下来就是战略、组织和人才，三者如果简单描述的话，战略就等于我们要选择正确的事儿，然后组织是我们要把架构、流程和机制设计好让大家可以正确的做事，人才就是对人才的选育用留，确保合适的人能发挥所长，做合适的事情。

       先说战略。我们把战略定义为“以客户能接受的方式有节奏地实现客户价值”，公司战略按照时间顺序包含了，战略洞察、战略生成、战略共识、战略拆解、战略执行和战略复盘等六步。整个战略的循环都在解释如何根据客户的变化、自身的变化以及外界化境的变化，因变而变，找到正确的事情，并坚持做下去，最终实现客户价值。

       再说组织。组织就会相对复杂一点。一旦我们确认了要努力的正确的方向，识别出为实现客户价值必须要完成的正确事情，就需要相应的组织来确保这些正确的事情被正确的人以正确方式完美的完成。这里的组织包含但不限于"客户价值流、组织结构、角色分工、责权利、子工作流程及决策、沟通和奖惩等各种机制，也包含因此而形成的实现战略意图所需要的各种组织能力"，最典型的例子华为的“把能力建到组织上”，阿里也曾经有流传一句话叫做“每个人都很重要，少了谁都可以”也完美的诠释把能力建在组织。

       最后的核心是人才。这里的人才，主要是指一些关键人才，包含管理人才，也包含专业人才，他们的能力或者是素质模型以及这些人才的选、育、用、留。**《天下无贼》中葛优饰演的犯罪团伙首领“黎叔”说：“二十一世纪什么最贵？人才！”，要我说应该是“21世纪以来什么最贵？在常识可预测的未来什么最贵？都是人才！”。公司所有的行为都是通过人来实现的，至少是人通过技术或工具实现的。除非有一天机器学习和人工智能真正超越它背后的设计者，但是即使如此，在企业的发展过程中仍然有一些“非科学”类的工作，比如管理、关系、决策等需要人脑处理的关键事务。所以组织的持续健康发展取决于员工和管理人员个体的意愿、技能、知识、领导力、情绪管理能力、学习迭代能力以及相互的信任和高水平的沟通协作等等。

       综上所述，战略确保我们做正确的事；组织是确保我们拥有高效的达成战略意图所有配称和能力；人才设计这一切，并把一切变为现实。文化确保我们方向正确，以及在使命实现的过程中方式正确且高效合理；战略、组织、人才和文化四者的有机结合和同频共振，就能使得我们的公司得以健康的发展，并一步步走向成功。

怎么做企业战略发展规划

       企业战略规划　　企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略,并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整,制定新战略的过程。 一个完整的战略规划必须是可执行的,它包括两项基本内容:企业发展方向和企业资源配置策略。什么是企业经营目标　　企业经营目标是在一定时期企业生产经营活动预期要达到的成果，是企业生产经营活动目的性的反映与体现。是指在既定的所有制关系下，企业作为一个独立的经济实体，在其全部经营活动中所追求的、并在客观上制约着企业行为的目的。这一定义的特点是：1.整体性。 2．终极性。3．客观性。

       企业经营目标,是在分析企业外部环境和企业内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标,是企业经营思想的具体化。

       企业经营目标不止一个，其中既有经济目标又有非经济目标，既有主要目标，又有从属目标。它们之间相互联系，形成一个目标体系。其主要内容为：经济收益和企业组织发展方向方面的内容构成。它反映了一个组织所追求的价值，为企业个方面活动提供基本方向。它使企业能在一定的时期、一定的范围内适应环境趋势，有能使企业的经营活动保持连续性和稳定性。企业经营目标的实际意义　　1、企业经营目标是价值评估的基础之一。

       不同的企业其经营目标是不同的，例如，改革开放前我国的国有企业的经营目标就是能完成上级主管部门下达的经营任务；承包制下的国有企业只要能完成期内利润指标即可（不管是怎么完成的）。不同经营目标的背后实际上反映了不同的企业制度。

       2、企业经营目标是战略体现

       企业长期经营目标是企业发展战略的具体体现。许多企业在谈到企业长期经营目标时只是想到销售额要达到多少、利润要达到多少，这如同谈到一个孩子的发展时只想到身高、体重要达到多少一样过于狭隘。在我们的企业长期经营目标里不仅仅包括产品发展目标、市场竞争目标，更包括社会贡献目标、职工待遇福利目标、员工素质能力发展目标等。 [编辑本段]企业经营目标的三大理念　　1、客户利益至上

       日益激烈的市场竞争进一步强化了企业的客户意识，计算机、信息与网络技术、柔性生产技术为企业提供了增进客户利益的手段。客户利益的目标导向具体表现为以下三个方面。

       （1）市场营销的理念从4P转向4C。自从20世纪中叶尤金·麦卡锡提出市场营销的4P组合即产品、价格、渠道、促销（Product，Place， Price，Promotion）以来，主导了全球商业活动几十年。20世纪末，市场营销理念发生根本变化，由4P转向4C即客户需要、客户成本、客户便利和客户沟通（Consumer，Cost，Convenient，Communication），企业经营彻底由生产者导向转变为消费者导向。

       （2）深度为客户服务。为了满足不同顾客的需要，企业广泛采用柔性生产系统，企业生产策略由以往提供大批量标准化产品转向发展个性化服务。在计算机领域，戴尔公司开了个性化服务先河，目前国内海尔集团已经在电冰箱等产品方面开始按顾客要求定制；美国Custom Foot公司使用分别针对每个顾客左脚和右脚的13种精确的、个性化的测量标准定制鞋子，在某个顾客提供所需鞋子的信息以前，公司一只鞋也不生产。在民用住宅、航空、汽车、软件等行业，吸收客户直接参加产品开发，深度满足客户要求。企业主动为客户排忧解难，从注重提供一种种产品转向提供完整的解决方案；

       （3）企业不断增加投入以满足客户需要。近年来企业不惜投资建立客户关系管理系统CRM，及时了解客户的需求；实施流程再造，降低成本，缩短供货周期，对客户要求立即做出反应；据CSC Index公司1994年对621家北美与欧洲大公司调查，流程再造在欧美企业已得到迅速推广，北美497家的69％，欧洲124家的75％已经进行了一个或多个再造项目，余下的公司有一半也在考虑这样的项目。

企业应该怎样制定战略规划

       转载以下资料供参考

       制定战略规划的方式

       制定战略规划的方式有五种：　第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用；　第二种是自下而上，以事业单位为核心制定；　第三种是领导层建立规划部门，由规划部门制定；　第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件，可能还会有更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常危险的；　第五种是企业与咨询机构合作制定。　在实际制定规划的过程中，这五种方式往往是相互结合在一起来操作的。

       制定公司战略规划的步骤

       第一步是战略环境的分析和预测

       一般来说就是要分析一下企业的经营特征，简单的来说就是要回答一个问题，即我们是谁？很多人觉得这个问题很简单，其实不然，当你长期工作在一个环境里，对企业周围都习以为常的时候，你不一定能很准确的回答这个问题。比如说某汽车公司，大家都可以看出这家公司的业务特征是以制造业为主的，可是在我们把该汽车公司的各个业务模块和它的各个事业单位进行分析了以后，才发现该汽车公司最大的利润来源不是它的制造业，而是它的金融行业，这是很让人吃惊的一个分析结果。对于这样一个结果我们应如何来认识？是不是说该公司可以忽略它的制造业，而主要关注它的金融业的发展？当然不是，如果这家汽车公司的金融业没有制造业做基础的话，它将失去品牌和商誉，也将失去赢利的能力。故此，对于这家汽车公司来说就一定要把它的制造业发展好，而且它必须很明确它的主要利润来源是金融。通过这个例子，我们可以看出企业要认清自己并不是一件容易的事情。　除了对自身的情况进行分析之外，还要分析宏观环境，对社会、经济、政治、文化、技术等各个领域现在或将来可能发生的变化情况也要有所了解。在此基础上，寻找市场机会并识别出把握市场机会将遇到什么障碍，会有什么缺陷，这是对战略环境进行分析和预测的目的所在。

       第二步是要制定目标

       这里所指的目标和我们前面提到的“确定战略目标”中的“目标”有所不同，那个“目标”是我们要做变革，怎么样做变革，以及我们想达到什么样的结果，但是那些描述都是定性的，并不是一个量化的目标。我们所制定的战略规划，落脚点应该是可评估、可衡量、可操作的规划，量化的目标是做到这一点的基础。比如说，对于企业来讲，它的市场分额要达到多少，销售额要达到多少，利润又要达到多少，要达到这些目标的时间是怎么控制的，何时实现这些目标，这些都是对目标的量化。

       第三步是要确定战略执行过程中的重点

       企业综合战略，它的重点是确定企业使命、划分事业单位、确定关键单位的目标。像前面提到的那家汽车公司，就要在企业综合战略中确定其制造业单位的目标和金融业单位的目标，这是最高层次的战略。对于事业战略，它的重点是如何贯彻企业使命、环境分析、二级单位的目标，以及实现目标需要的具体措施。次战略则更加详细，重点是如何贯彻目标并细化，对于目标的细化，包括发展目标、质量目标、技术进步目标、市场目标、职工素质目标、管理改进目标、效益目标等等，以及具体措施；最后是战术，它的重点是划分阶段并制定计划，对每个阶段可能遇到的风险进行分析，对每个阶段可能的变数进行分析，以及应对风险和变数的措施。

       第四步就是制定行动计划和划分阶段

       第五步就是要制定实施战略的措施　例如:要制定资金和其他资源的分配方案，规划制定后要在资金上有所侧重；要选择执行过程的衡量、审查及控制方法。最后一步就是把选中的方案形成文件提交给公司高层，进行审查和批准。

营销杂谈8公司层面的战略规划及其四个步骤

       第一，企业的内部战略性资源的整合、培养与创新。企业核心竞争力是以企业资源为基础的能力优势，而且必须是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能获得持续性竞争优势，别人才难以模仿。具体而言，这要求中国企业建立高层决策者战略评价机制。一方面董事会可以设立战略管理委员会定期召开由各部门、各事业部、子公司、集团各公司经理参加的企业“竞争能力评价会”，也可邀请管理、技术方面专家和政府行业主管部门官员参加，从各方面对企业核心能力、优势资源进行会诊、恳谈，评估，研讨今后发展思路;另一方面设立主要由中、基层员工参与的企业战略信息反馈系统，如意见箱、网上专栏等。

       第二，围绕企业核心能力培育，妥善地实施企业内外交易性战略，是非常重要的。企业核心能力本身具有动态性、开放性。企业在发展壮大的过程中不可能守着原有的核心能力一成不变，而是不断调整、变化、扩充。在进行企业核心能力分析时，还可以运用核心能力矩阵的分析方法，以帮助企业准确把握核心能力的现状及未来的发展方向。

       第三，注意核心产品的战略性市场开发。核心产品是核心能力的物质体现和市场体现，大力开发核心产品才能为企业核心能力培育提供物质保证;同时发展核心产品会使企业避开在最终产品市场上的激烈竞争，获得可观的“虚拟市场份额”，而且能够绕开在最终产品市场上由于垄断地位而受到的法律和销售渠道等因素限制，由此获得的收入和经验可以加快核心能力的发展。

       第四，以顾客价值系统为导向，进行动态性、可持续发展的战略性开发。企业核心能力的打造应以顾客价值系统为导向，以学习能力为基础，着力培养企业对顾客需求的预测和反应能力，迅速将新观念、新技术融入产品的能力，适应不同的经营环境的能力以及综合各种因素进行价值创造的创新能力。美国联邦快递公司在经营中意识到必须以最快速度、最优质服务将顾客所需要的商品送到手中，才是企业生存的唯一原则。为此，它吸收大型商场的商品管理技术，把邮件的发送时间、邮递路线、邮政编码及承递商等信息编入条码中，开发了一种“超级追踪器”，可获得邮件传递的全部信息。这项技术与邮递路线规划、邮件包装等其他技术结合在一起，便形成了公司服务质量超越于其他企业之上的快速传递核心能力。这种核心能力因其建立的基础是多项动态性技术的融合，而且始终围绕增加顾客价值这一根本出发点，所以联邦快递公司在今天的国际递送业中始终立于不败之地。

       第五，加强对核心竞争力的战略保护。企业的核心能力是通过长期发展和强化建立起来的，是一种无形资产，一旦丧失，带来的损失是无法估计的。因此企业必须通过持续、稳定的支持、资助和保护，以避免核心竞争力的丧失。

       本节主要结合说一下公司战略规划的4个步骤。

        每个公司都必须为在特定的情境、机会、目标和资源下谋求长期生存和增长找到最有效的游戏规则，这是战略规划(strategic planning )的核心——在组织的目标和能力与不断变化的市场维持战略适配的过程。

        A: 确定市场导向的使命

       使命陈述是对组织目标的说明——组织希望在大环境中实现什么。

        使命陈述应该是市场导向的，根据所满足的顾客的基本需求来定义。

        使命陈述应该是有意义的、明确的和具有激励性的。

        公司的使命不应该过多地关注销售或利润—— 利润只是为顾客创造价值的回报 。

        B: 设定公司目标

       公司需要将其使命转化为 针对每一个管理层次的详细的支持性目标。

        这些目标要落实为一套目标层级体系，包括业务目标和营销目标。

        企业必须制定市场营销战略和项目计划支持其市场营销目标。

        C: 规划业务组合

        在公司使命和目标的指导下，管理者现在必须规划业务组合(business ?port-folio)——组成公司的业务和产品的集合。

        公司业务组合规划涉及两上步骤：第一，公司必须分析当前业务组合，并决定哪些业务应该得到更多的支持，哪些业务应该减少投入或者不再投入。第二，它必须制定成长和精简战略，以构建未来的业务组合。

        ﹡分析当前业务组合

        组合分析(portfolio analysis)是战略规划中的主要任务，管理者借此对构成公司的各项业务和产品进行评价。

        多数标准的业务组合分析都从两个维度评价各个战略业务单位——市场或行业的吸引力，以及战略业务单位在该市场或行业中的地位。

        波士顿咨询集团法

       通过用使用经典的波士顿咨询集团法（BCG），公司根据增长一份额矩阵(growth-share matrix)，将其所有战略业务单位进行分类。在纵轴上，用市场增长率度量市场的吸引力；在横轴上，用相对市场份额度量公司在市场中的实力和地位。

        明星类：高增长率、高份额的业务或产品。

       现金牛类：低增长、高份额的业务或产品。

        问题类：高增长市场中低份额的业务。

        瘦狗类：低增长、低份额的业务和产品。

        D:计划营销及其他职能政策

       1、公司及产品定位应该是市场导向的，以顾客需求为基础的，简单来说就是以满足顾客需求为基础的，只有这样才能健康的发展；

        2、公司的使命不应该过多地关注销售或利润—— 利润只是为顾客创造价值的回报 。平常我们总是过于关注结果，以为关注就可以得到，但实际上利润只是自然回报的结果，是一个自然的过程，不是刻意追求的。所以作为企业应把更多的精力放在打造产品价值上，这样利润才会水到渠成；

        3、使命应该是符合大环境需求的，企业的存在应该是一方面符合顾客的需求，另外一方面也应该符合社会大环境的需求，顺势而为，才能快速的成长；

        4、公司目标应该是详细可执行的，应该是互相协调促进的关系；

        5、制定成长和精简战略：对于大部分企业来说，产品规模不适合大规模全面推进，而应该在分析的基础上对产品进行精选，有重点的对产品进行推进；

        6、分析可以用科学的方法来运行，产品或业务分析不应该仅仅靠个人的感觉判断，往往一个人的感觉是片面的，所以更应该用科学的方法去分析，理性的去判断。

       今天关于“公司战略规划”的讲解就到这里了。希望大家能够更深入地了解这个主题，并从我的回答中找到需要的信息。如果您有任何问题或需要进一步的信息，请随时告诉我。